Assemblée générale

La Ressourcerie Famenne Ardenne & Gaume: le réemploi crée de l'emploi

L'Assemblée Générale du groupe Terre s'est donné pour mission de rechercher des pistes d'activités créatrices d'emplois pour les années à venir. Les métiers de la récupération restent un secteur à investir. C'est dans ce cadre qu'un projet-pilote de Ressourcerie a été mis sur pied. Il est le fruit d'une collaboration entre Groupe Terre asbl, Terre asbl, l'entreprise Dureco et l'asbl l'Entrep'Eau.

Christophe, Circular Business Manager, nous présente dans cette vidéo la nouvelle Ressourcerie Famenne Ardenne & Gaume.

Rencontre avec les Grignoux

Dans le paysage belge du cinéma, l’asbl Les Grignoux fait figure d’exception. Par sa programmation d’abord qui sort des sentiers battus, mais également par son choix de travailler selon les principes de l’économie sociale. Nous avons interviewé Laurence Hottart, directrice du Caméo. Elle nous a parlé de la gestion participative en vigueur aux Gignoux, de la décision de reprendre le Caméo à Namur, de la manière dont les équipes restent en contact durant cette longue période de fermeture, du défi que représente l’émergence des plateformes numériques… Et de l’espoir que la nouvelle génération puise dans les racines de cette formidable asbl.

Bonjour Laurence Hottart. Merci d’avoir accepté de répondre à nos questions. Pour commencer, qui êtes-vous, quelle est votre fonction et depuis combien de temps travaillez-vous pour les Grignoux ?

Laurence Hottart – Je suis responsable du site namurois, c’est-à-dire du cinéma Caméo qu’on a ouvert en 2016. J’ai rejoint l’équipe en 2014, au moment où les Grignoux arrivaient à Namur et où on a lancé la formule de Cinéma Nomade avant de pouvoir investir le bâtiment du Caméo qui était en rénovation à l’époque. Je coordonne tout ce qui se passe à Namur. Je suis aussi membre du Collège Directionnel et je suis Présidente du Conseil d’Administration pour la troisième année.

Comment présenteriez-vous les Grignoux en quelques mots et quelques chiffres ?

Les Grignoux, c’est une asbl liégeoise au départ, née à la toute fin des années 70, qui faisait au départ de l’éducation permanente et puis qui s’est très vite orientée vers l’exploitation de salles de cinéma. D’abord, le cinéma Le Parc, à Droixhe, en 82. Quelques années plus tard, le cinéma Churchill et ses trois salles au centre-ville, dans le Carré. Puis en 2008, le cinéma Sauvenière qu’on a entièrement fait construire, qui comporte quatre salles. Enfin, en 2016, le Caméo et ses cinq salles. Nous avons donc en tout treize salles de cinéma réparties sur deux villes wallonnes (Liège et Namur). Nous avons aussi trois lieux horeca : La Brasserie au Sauvenière, le Café du Parc et le Caféo à Namur.

Notre activité principale, c’est l’exploitation de salles de cinéma, mais du cinéma d’auteurs indépendants, en version originale essentiellement. On est aussi reconnu en Éducation Permanente, on travaille beaucoup avec tout le secteur associatif pour présenter une série de rencontres autour du cinéma indépendant. On a aussi un gros volet pédagogique puisque, peu après la naissance des Grignoux, on a mis en place le programme Écran Large sur Tableau Noir. Ce programme, à destination des écoles, invite les professeurs à venir au cinéma avec leurs classes, dès la première maternelle jusqu’au supérieur. Un accompagnement pédagogique est ensuite proposé par le biais de dossiers rédigés par notre équipe qui permettent aux professeurs d’explorer des pistes par rapport au sujet du film qu’ils sont venus voir au cinéma.

Aujourd’hui, ça fait plus de quarante ans qu’on existe et nous sommes à peu près 170 travailleurs, tous services et tous sites confondus. Une particularité de l’asbl Les Grignoux, c’est qu’on a développé depuis quelques années un système de gestion participative.

Des cinémas d’économie sociale, ça ne court pas les rues. Y en a-t-il d’autres ?

Je pense qu’en Belgique, on est les seuls. Il y a le groupe Utopia en France qui ressemble très fort au système des Grignoux – on les appelle nos cousins –, mais je ne sais pas si en termes de gestion, ils fonctionnent de la même façon que nous.

Ça change quoi dans votre manière de travailler ?

On essaye aux Grignoux que chacun trouve sa place. Évidemment, il y a quand même une légère hiérarchie qui, par la force des choses, s’est imposée. Tout simplement, parce qu’on a très fort grandi : on est aujourd’hui 170 travailleurs, c’est évidemment très difficile de fonctionner sur un mode de gestion participative où chacun pourrait intervenir à tout niveau de décision. À un moment donné, il faut qu’on puisse poser des balises et que certaines personnes ne s’occupent que de certaines décisions. Un paquebot comme celui-là, où 170 personnes auraient leur mot à dire, serait impossible à gérer.

Chaque travailleur, à partir du moment où il est chez nous depuis au moins un an, peut entrer dans l’Assemblée Générale. Et à l’AG, c’est une personne = une voix. Cette Assemblée Générale est composée presque à 100 % de travailleurs. Je pense qu’il y a encore un bénévole qui en fait partie, mais c’est la seule exception (une poignée de bénévoles est encore attachée à la salle du Parc, la salle historique des Grignoux).

Notre Conseil d’Administration aussi est composé exclusivement de travailleurs des Grignoux ; il n’y a donc aucune personne qui viendrait de l’extérieur avec un mandat politique par exemple. Ce sont vraiment les travailleurs qui sont aux manettes de l’asbl. En plus de l’Assemblée Générale et du Conseil d’Administration, nous avons une espèce de comité de gestion. Aux Grignoux, il n’y a pas un Administrateur délégué, mais un Collège composé aujourd’hui de cinq personnes. Ce sont souvent des responsables de secteur, mais ce n’est pas une condition indispensable pour en faire partie. Ce qui est demandé, c’est d’avoir une vision transversale de l’asbl, mais aussi de tout le secteur du cinéma et de l’éducation permanente et de pouvoir poser les balises de la gestion quotidienne des Grignoux. Le pilotage se fait donc toujours de manière collective : il n’y a pas quelqu’un qui prend une décision à un moment donné puis qui va rendre des comptes au Conseil d’Administration. Bien sûr, le Collège a des contacts réguliers avec le Conseil d’Administration auquel il fait des retours pour expliquer les décisions prises.

On essaye de faire pareil à tous les niveaux, avec une série de réunions intersectorielles et des équipes qui se mettent en place pour des projets précis. On a par exemple créé une équipe Eco-Team il y a quelques années en proposant à des travailleurs qui le souhaitaient de se pencher sur les moyens de réduire notre empreinte énergétique. Pour ce genre de projets, on lance un appel à candidatures et des gens se proposent ; l’équipe réunit donc des gens de l’horeca, du service entretien, des bureaux… On essaye comme ça de fonctionner de manière participative et collective à tout niveau pour permettre justement aux travailleurs de s’approprier leur asbl. Les Grignoux, on veut que ce soit l’asbl de tout le monde.

Par leur historique, les Grignoux, c’est aussi une asbl militante qui se positionne assez régulièrement, politiquement parlant, sur une série de sujets qui vont au-delà de l’exploitation de cinémas. Il nous semble toujours pertinent et intéressant que les travailleurs aient conscience de l’asbl pour laquelle ils travaillent et qu’ils comprennent les différents enjeux auxquels on est confronté. Il y a des gens qui postulent chez nous attirés au départ par le côté glamour du cinéma – même si au niveau de l’exploitation, on n’est pas du tout là-dedans. Mais on veut que les travailleurs comprennent que postuler aux Grignoux, ce n’est pas seulement venir travailler dans une salle de cinéma, qu’il y a aussi vraiment moyen de s’engager sur toute une série de fronts, à travers son employeur.

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Pouvez-vous donner quelques exemples de décisions prises de manière collective et participative ?

Pour toutes les grandes décisions, à partir du moment où elles engagent l’asbl, il y a une Assemblée Générale qui est rassemblée. Par exemple, il y a quelques années, les salles de cinéma Art et Essai à Namur ont fermé parce que l’asbl qui gérait la seule salle était en train de piquer du nez. Il y a eu un appel à projets de la Ville de Namur – qui était propriétaire des bâtiments du cinéma Caméo – pour trouver un gestionnaire pour reprendre ce cinéma, le gérer et en faire un projet de cinéma Art et Essai avec débats, rencontres.... Les Grignoux ont répondu à cet appel d’offres. Mais cette décision a d’abord été votée en Assemblée Générale. On a rassemblé les travailleurs qui faisaient partie de l’AG à l’époque, en leur expliquant les enjeux : pourquoi était-il intéressant pour les Grignoux d’aller se positionner à Namur alors qu’ils se portaient très bien à Liège et qu’ils n’avaient pas du tout besoin d’aller voir ailleurs ? En deux mots, il y avait là derrière une vision à long terme : si des villes wallonnes comme Namur commençaient à perdre leurs salles Art et Essai, ça voulait dire que, petit à petit, le réseau des salles allait s’étioler, qu’il n’y aurait plus eu que Bruxelles – la capitale où il y a quelques salles – et Liège – qui a toujours fait figure d’exception. Au final, s’il y avait eu moins de salles, il y aurait moins de films qui allaient arriver puisque les distributeurs belges n’allaient pas acheter des films en sachant qu’ils ne pourraient les exploiter que dans deux villes. Donc les Grignoux se sont dit : il faut absolument qu’on aille se positionner là-bas pour sauver ce cinéma-là, pour en faire à nouveau des salles attractives où les distributeurs vont venir parce que, si on ne le fait pas, si personne ne le fait, il va y avoir un effet boomerang sur les salles qui fonctionnent. Ce débat-là a été expliqué aux travailleurs. Un plan financier a été établi, un budget a été expliqué, défendu en Assemblée Générale extraordinaire. Il y a eu un vote et c’est seulement à partir du moment où il y a eu le vote positif que le dossier a été introduit à la Ville de Namur et que les Grignoux sont arrivés à Namur.

La gestion participative s’applique à de très grosses décisions comme celle-là qui mettent vraiment en jeu l’avenir de l’asbl, puisque là clairement il fallait qu’on sorte de l’argent, qu’on investisse, qu’on engage du monde… Mais elle peut aussi porter sur des décisions comme : est-ce qu’on va changer de fournisseur d’électricité ? On s’est posé la question dernièrement parce qu’on estimait que le fournisseur avec lequel on travaillait n’était plus suffisamment vert. On a choisi de changer et de passer sur de l’énergie éolienne. Ça aussi, ça a fait l’objet d’une question aux travailleurs.

Sur les 170 travailleurs, combien sont membres de l’AG ?

Il y a aujourd’hui entre 70 et 80 personnes qui font partie de l’Assemblée Générale ; ça veut dire que la moitié des travailleurs y est présente.

Quand un nouveau travailleur arrive aux Grignoux, lui faut-il du temps pour s’adapter à ce fonctionnement participatif ?

Ça dépend un petit peu pour quelle fonction il postule. Il faut comprendre qu’on passe beaucoup de temps en réunion, on nous dit souvent qu’on a la réunionite. C’est vrai, mais le temps qu’on a passé lors de réunions où les décisions ont été débattues, comprises, expliquées et puis, à un moment donné, prises dans un sens ou dans un autre, c’est autant de temps qu’on gagne par la suite puisque tout le monde est mis au courant.

On essaye aussi de faire en sorte que les différents secteurs soient informés de ce qui se passe chez les autres. Chaque secteur se réunit une fois par mois ou toutes les six semaines, les travailleurs font des réunions d’équipe uniquement entre eux (les cuistots et les responsables cuisine par exemple). Puis un petit compte-rendu est envoyé à tout le monde. On peut se demander si, quand on est caissier au cinéma, on est intéressé par ce qui se passe en cuisine… Oui, parce que, parfois les décisions prises en cuisine vont se répercuter sur d’autres choses au niveau du menu, de la tarification des plats… C’est toujours bien de connaître les dynamiques qui existent au sein des autres secteurs. On essaye de faire en sorte que tout le monde soit un petit peu au courant de tout ce qui se passe dans les autres secteurs.

On a cherché longtemps un outil convivial, à côté de ces comptes-rendus qui sont parfois un peu fastidieux à lire. Depuis l’année dernière, on propose une petite newsletter interne, qui s’appelle le Kinogram, qui s’envoie toutes les semaines, même pendant la période de confinement où, d’une part, on résume les décisions qui ont été prises en Collège (qui se réunit toutes les semaines). Ça permet à tous les travailleurs de savoir sur quoi le Collège est en train de travailler, quels sont les enjeux. Là par exemple, on est en pleine situation de crise, mais le collège continue à se réunir toutes les semaines en visio et on continue à donner des informations en expliquant sur quoi on travaille, comment on voit l’avenir… Et puis, dans cette newsletter, en plus des nouvelles de la gestion opérationnelle et stratégique, il y a des petites nouvelles comme l’accueil d’un nouveau travailleur. Ça permet de garder les liens entre les travailleurs des différents services et des différentes villes.

Actuellement, la majorité de vos travailleurs est en chômage temporaire puisque les cinémas sont fermés, comment faites-vous pour garder le contact avec l’équipe ? Y a-t-il autre chose que cette newsletter ?

Oui, aujourd’hui, les secteurs horeca, cinéma et entretien sont en chômage puisque nos lieux sont fermés. Il y a, je dirais entre 15 et 20 travailleurs qui continuent à travailler, essentiellement l’équipe communication, l’équipe compta et l’équipe technique qui profite de la fermeture des lieux pour mettre en place des chantiers qu’ils n’ont pas l’occasion de faire en temps normal. Pour eux, ce confinement est un peu une aubaine parce qu’ils avancent vraiment très rapidement.

On a continué à envoyer le Kinogram à tout le monde. Puis on a un projet qui s’est mis en place au début de ce deuxième confinement qui s’appelle Cinépilou : il s’agit de séances virtuelles de cinéma à la maison, tous les vendredis soir, à destination d’un public familial. Ce projet a le mérite de fédérer plusieurs équipes qui y travaillent chaque semaine, notamment pour le tournage. Et ce projet permet aussi de garder le lien puisqu’on tient les équipes au courant : on communique le choix du film, on envoie des photos… on envoie aussi le lien pour que tous les travailleurs qui ont des petits enfants puissent y participer.

Dès qu’on a des nouvelles intéressantes, on n’attend pas le Kinogram, on envoie régulièrement des mails à tout le monde pour tenir au courant de l’évolution de la situation, je pense comme dans toutes les entreprises qui sont à l’arrêt pour le moment. Comme on est très habitués de se réunir, de prendre des décisions en équipe, de faire des comptes-rendus, de demander l’avis des autres membres de l’équipe avant d’avancer sur certains projets, je pense que chaque coordinateur a gardé un lien avec ses propres équipes et continue, soit par mail, soit par téléphone, à avoir des liens avec ses collègues proches.

Au sein du groupe Terre qui fonctionne aussi en gestion participative et est également reconnu en Éducation permanente, l’essentiel du programme de réunion-formation est actuellement à l’arrêt afin de respecter les mesures sanitaires. Passer par le numérique nous semble compliqué pour une partie des travailleurs en insertion qui n’est peut-être même pas équipée pour participer à des réunions à distance. Rencontrez-vous la même difficulté ?

C’est vrai qu’il y a quelques travailleurs chez nous qui n’ont pas d’adresse mail, mais ils ne sont pas nombreux. Ils ont bien sûr une adresse mail Grignoux, qu’ils relèvent en général sur un ordinateur quand ils viennent travailler. On sait qu’il y a quelques travailleurs qui ont un problème avec la lecture du français. Ces travailleurs-là, quand des décisions très importantes sont prises, évidemment on les appelle. Le RH est au courant de la situation qui ne concerne vraiment que quatre ou cinq personnes maximum sur toutes les équipes.

En matière d’éducation permanente à destination des équipes, on a continué à mettre en place des groupes de travail. Je fais par exemple partie d’un groupe de travail avec les travailleurs des cinémas liégeois. Je vois les délégués toutes les semaines et on travaille sur des choses qu’on aimerait implémenter dès la réouverture de nos salles. On a profité de ce moment d’arrêt pour mettre en place ce groupe de travail et on a insisté pour le faire en présentiel. C’est possible car on n’est pas nombreux, on se voit à cinq, tous les lundis et on avance sur ce dossier qui les concerne, eux : comment mettre en place de nouvelles méthodes de travail au niveau des cinémas ? Parce que ce secteur est en train d’évoluer très fort, notamment avec l’arrivée des plateformes. C’est intéressant et important pour nous de conscientiser les travailleurs à leur réalité de terrain, mais aussi d’aller au-delà. On s’est parfois rendu compte que, quand on a le nez dans le guidon, ça roule très bien. Les Grignoux, c’est quelque chose qui roule et donc on est pris par le quotidien. À part le Collège qui, dans ses missions, a cette obligation de réflexion, de tête chercheuse, de s’informer de ce qui se passe dans le secteur pour éviter de louper certains coches, tous les travailleurs n’ont pas forcément cette habitude parce qu’ils sont pris par leur quotidien : ils viennent travailler, ils font leur travail puis ils rentrent chez eux. C’est quelque chose qui nous a fort interpellés, ici durant le confinement, puisqu’on était, nous Collège, en permanence en réflexion. On va un pas plus loin en se disant : c’est bien de réfléchir entre nous, mais il faut aussi très vite sensibiliser les travailleurs à ça. Ce groupe de travail a permis de pointer une série de choses et d’en discuter avec les travailleurs qui ne sont pas forcément conscients que leur univers risque d’être assez vite bouleversé. On voit l’avènement de plateformes numériques comme Netflix ; on sait qu’après cette pandémie, toutes ces habitudes que les gens ont prises vont rester. Donc le paradigme, le modèle de la salle de cinéma va changer dans les prochaines années. Elle sera toujours là, mais on va devoir vivre avec ce numérique, ce virtuel à côté. Le groupe de travail a été mis en place essentiellement pour revoir certaines règles de fonctionnement sur le terrain, mais on en profite pour sensibiliser à ça. Moi, je partage beaucoup d’informations avec le groupe, je leur envoie de la documentation, et eux relaient à leurs collègues par mail, par téléphone…

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Y a-t-il d’autres défis que vous allez devoir relever dans les prochaines années ?

Celui-là est déjà pas mal. Il est énorme, en fait ! Ça veut dire que le spectateur va se positionner, se comporter autrement. Certaines salles de cinéma vont très certainement disparaître, les salles qui n’ont pas eu cette réflexion par rapport au virtuel et par rapport à ce que la salle peut apporter de plus vont aussi avoir de grosses difficultés. Quand on voit ce qui se passe aux États-Unis pour l’instant depuis le début de la pandémie, les plus grosses maisons de distribution et de production, notamment Disney par exemple, mais aussi Universal, Warner… ont compris qu’elles allaient gagner beaucoup plus d’argent avec le virtuel. Disney – qui était pourtant un grand défenseur de la salle de cinéma – est en train de se positionner complètement à l’opposé : le dernier Pixar qui était prévu pour Noël, Soul, est sorti sur la plateforme Disney Plus. Et ça marche ! Les gens se connectent, payent très cher : pour avoir juste ce film-là, même si vous êtes déjà abonné, il faut payer 25 dollars en plus. C’est vrai qu’un ticket de cinéma à New York doit être pratiquement à vingt dollars par personne… Ces grandes maisons sont en train de passer des accords avec de très grands groupes de salles de cinéma pour négocier des sorties simultanées : les films vont sortir en même temps sur les plateformes que dans les salles, voire sur la plateforme et puis seulement dans les salles. Ce qui se passe aux États-Unis, ça met toujours un peu plus de temps à arriver, mais ça arrive à un moment donné en Europe. Donc on sait qu’on va être confronté à ça.

Les salles indépendantes comme les nôtres où on travaille essentiellement avec du cinéma indépendant, du cinéma européen, du documentaire, où on défend un modèle de cinéma qui n’est pas celui des complexes, on va à mon avis passer outre, justement parce qu’on propose autre chose. On le fait déjà, depuis toujours : les rencontres, les débats, le fait que nous ayons des lieux horeca vraiment accolés à nos salles de cinéma, qu’on propose toute une série d’animations comme les concerts… on sait que c’est grâce à ça que les Grignoux ont toujours tiré leur épingle du jeu par rapport à d’autres salles de cinéma Art et Essai qui ramaient. Mais je pense qu’on va devoir encore aller plus loin. La salle de cinéma a encore de l’avenir, moi j’y crois très fort et je pense qu’elle sera toujours là. Les gens auront encore envie de sortir et d’aller voir un film, mais il faudra apporter autre chose en plus et il ne faudra pas négliger le virtuel, c’est évident. Le projet Cinépilou, on en parle beaucoup pour le moment, on ne sait pas trop ce qu’on va en faire… Pour l’instant, c’est un projet lié au confinement, mais on sait qu’on ne doit pas le lâcher. On tient quelque chose qui va peut-être nous permettre après, une fois que les salles seront à nouveau ouvertes, de continuer à faire quelque chose et d’avoir cette corde supplémentaire, virtuelle, à notre arc.

Ça fonctionne bien ? Le public est au rendez-vous ?

Oui, ça fonctionne bien. Après, ce n’est actuellement pas un modèle économique qui rapporte : une connexion à 5 euros pour toute une famille, fatalement c’est tout à fait différent que d’aller en famille à cinq-six et de payer chacun cinq euros. Et puis, la démarche n’est pas la même. Mais ça a rencontré un succès vraiment intéressant. Depuis le début, donc en sept séances, on a « vendu » 850 séances . On voit qu’il y a une attente, que le concept fonctionne, plaît aux familles. Ce n’est pas au départ notre objet social, mais on a remarqué en tout cas que l’idée telle qu’elle était présentée, le public y adhérait et elle se distingue de toute une série d’offres qui sont présentes aujourd’hui sur les multiples plateformes existantes.

Pour en revenir à l’économie sociale, est-ce que c’est à votre avis un modèle pertinent par rapport à l’époque actuelle. Est-ce qu’il parle aux jeunes ?

Oui ! Souvent, les gens qui postulent aux Grignoux viennent parce qu’ils savent qu’ils vont trouver un autre modèle de gestion, pas tous, mais beaucoup. On sent très fort dans la nouvelle génération, dans nos jeunes travailleurs, cette envie de participer. Il faut même parfois recadrer en expliquant, comme je le disais au début de l’interview, que le mode de gestion participatif ne veut pas dire qu’on va avoir son mot à dire sur tout et qu’on ne gère pas de manière participative de la même façon quand on est à 30 que quand on est à 170. C’est là qu’il faut trouver les bons moyens de fonctionnement, les bonnes instances où chacun a la possibilité de s’exprimer, de faire avancer le débat et d’avoir des décisions qui vont faire sens et qui vont porter leurs fruits plutôt que de se retrouver dans un système où on demande toujours l’avis à tout un chacun.

On a le sentiment aussi que, dans les jeunes qui arrivent sur le marché du travail – je parle par rapport à ma génération où finalement on était un peu prêts à travailler de n’importe quelle façon, sans compter nos heures, en faisant toujours nos preuves par rapport à notre N+1, etc. – on retrouve moins cette mentalité chez les jeunes aujourd’hui qui veulent que leur travail ait un sens. On voit bien que, pour nos jeunes animateurs par exemple, oui bien sûr, il faut que les Grignoux gagnent un peu de sous pour faire fonctionner la structure, on ne va pas travailler à perte, mais ils sont beaucoup plus intéressés de savoir que l’animation qu’ils ont mise en place va toucher 50 spectateurs au lieu de 200, mais 50 spectateurs qui vont intervenir, qui seront intéressés, qui vont parler autour d’eux. Ils sont beaucoup plus intéressés par la qualité que par la quantité. Et ça se voit un peu à tous les niveaux de leur travail : ils ont besoin d’être concernés par leur travail, d’être motivés, pour amener quelque chose. On le sent très fort donc je pense que oui, l’économie sociale et un mode de gestion participatif peuvent amener une dimension humaine et quelque chose qui fait sens auprès d’une génération qui a besoin de ça justement. Maintenant, encore faut-il pour chaque structure trouver vraiment le bon modèle, celui qui convient. Je pense qu’aussi certains travailleurs sont perdus par rapport à un mode de gestion comme celui-là. On a des équipes où clairement il faut donner un véritable cadre, on voit que s’ils n’ont pas les balises, si on ne leur dit pas « ça oui, ça non ; on va jusque là », les travailleurs sont perdus. Le fait de pouvoir amener sa pierre à l’édifice, participer au débat peut mettre certaines personnes mal à l’aise. Je pense que c’est lié aussi à un niveau d’éducation ; on a peur de dire une bêtise, est-ce que ce que je vais dire est pertinent, est-ce que j’oserai proposer ce genre de décision… C’est là tout l’intérêt des petits groupes.

On fait aussi des ateliers d’économie sociale chaque année. Dès qu’on a des nouveaux qui sont arrivés, on propose un cycle d’ateliers d’économie sociale avec la SAW-B pour expliquer ce qu’est l’économie sociale, comment elle s’applique aux Grignoux et où vous pouvez trouver votre place.

Voulez-vous ajouter quelque chose ? Un message à faire passer ?

Un message d’espoir !

Qu’est-ce qui vous donne de l’espoir en ce moment ?

Pour l’instant, ce n’est pas le politique qui nous donne beaucoup d’espoir… On essaye de s’accrocher à pourquoi on fait ce travail aux Grignoux depuis 40 ans. À travers nos réunions et notre travail aujourd’hui, on va rechercher à la source ce qui fait que les Grignoux ont émergé à un moment donné, ce qui fait que les anciens nous ont amenés là où est aujourd’hui. On a tout un héritage à faire valoir et à continuer à faire avancer et à faire évoluer. On est dans une période charnière aux Grignoux : tous les anciens sont partis, tous ceux qui ont fondé l’asbl et qui l’ont vraiment mise sur les rails. Le dernier est parti le 1er décembre 2020. Donc là maintenant, c’est une nouvelle génération qui est aux manettes avec, évidemment, une crise sans commune mesure sur le dos et, comme je le disais tout à l’heure, une situation qui change très fort au niveau du secteur donc c’est beaucoup de défis à relever. On est parfois, pas découragés, mais on se dit est-ce qu’on va un jour sortir de tout ça ? Je pense que oui, on va en sortir parce qu’on a eu cette espèce de sagesse, les anciens nous ont transmis un truc qui était tellement extraordinaire ! Ce cinéma, cette asbl, elle est tellement extraordinaire que c’est là-dedans qu’on puise. J’ai envie d’aller chercher du positif là-dedans pour dire : voilà, cette épidémie, elle va s’arrêter ou en tout cas, on va trouver les moyens pour vivre avec cette épidémie sans qu’elle impacte notre vie culturelle, sociale et économique. Je pense que les Grignoux vont rebondir et en profiter pour avancer. J’ai envie d’être optimiste et de dire qu’on sera là quand le virus ne sera plus qu’un mauvais souvenir et qu’on en aura profité pour se repenser. On dit tout le temps « se réinventer », c’est un mot qu’on dit tout le temps pour l’instant, mais je pense qu’il y a beaucoup de ça dans ce qu’on vit aujourd’hui et je crois que l’économie sociale permet justement à chacun d’y participer, à ce renouveau, en tout cas au sein de notre structure.

En savoir plus

Les Grignoux : https://www.grignoux.be/fr/

Pour vous faire découvrir Cinépilou, nous organisons un concours permettant de gagner 3 accès en ligne (+ pack activités) au film L'ODYSSÉE DE CHOUM proposé le vendredi 12 février janvier 2021 entre 18.00 et 21.00.
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Un tirage au sort aura lieu le jeudi 11 février janvier à midi. Les gagnant‧e.s recevront leur accès par e-mail vendredi.

Propos recueillis le 7 janvier 2021 par Geneviève Godard

 

Passage de flambeau à la tête du groupe Terre

Cette assemblée générale du 4 septembre 2020 restera dans les mémoires du groupe Terre. Mesures anti-Covid obligent, nous nous sommes retrouvé·es dans une vaste salle du Palais des Congrès de Liège (comme des ministres ! a-t-on plaisanté). L’ordre du jour était chargé, il prévoyait surtout l’élection de nouvelles équipes composant le conseil d’administration de chaque entreprise du groupe Terre.

Parmi les nombreux changements (de nouvelles têtes, un sérieux coup de jeune, plus de diversité et de mixité – ainsi que l’a prescrit l’Assemblée Générale dans son cahier des charges), l’un d’eux est particulièrement symbolique. Après 26 années de présidence du groupe, William Wauters – dit Minmin – souhaite passer le flambeau. Une nouvelle équipe d’administrateur·trices, présidée par François Malaise, a été présentée à l’AG qui l’a élue pour un mandat de trois ans.

Ce changement de présidence est un moment fort dans la vie du groupe : bien plus qu’un simple passage d’une personne à l'autre, il représente la poursuite d’un modèle – celui de l’entreprise à but social –, la transmission d’un rêve qui continuera à grandir, de génération en génération.

Parole aux Présidents sortant et entrant !

William Wauters

Je me souviens de cet entretien que j’ai eu il y a 26 ans avec mes collègues José Constant et Raphaël Ernst au sujet de la présidence du groupe, juste après le décès de mon père qui avait fondé le projet Terre et qui l’a présidé jusqu’à sa mort. Sur l’émotion du moment, j’ai souhaité me porter candidat pour ce mandat de Président, mais aussi pour celui d’Administrateur délégué. Je voyais ça comme une manière d’apprendre tous les tenants et aboutissants du groupe puisque je serais appelé à signer tous les documents engageants. Durant plus d’un an, à chaque signature, j’allais trouver José dans son bureau pour qu’il m’explique de quoi il retournait. Heureusement que j’ai pu compter, pour endosser le costume, sur tous ceux qui portaient le projet Terre : José, Raphaël, Salvatore et bien d’autres. Je remercie aussi tous les travailleurs, qu’ils soient salariés ou bénévoles, pour leur bienveillance à mon égard, surtout durant ces premières années.

François Malaise qui me remplace aujourd’hui a toutes les compétences que je n’avais pas à l’époque. Je lui souhaite cependant le même soutien. C’est un challenge de transmettre le relais de manière organisée. Je suis heureux qu’il soit relevé.

Il aura fallu une petite dizaine d’années, après ma prise de fonction, pour que le groupe redresse la tête, redéfinisse un cap et reparte de plus belle. Le monde de l’entreprise me passionne. L’utiliser pour construire une économie respectueuse des personnes et de leur environnement est un défi qui m’a tout autant passionné. Je suis profondément convaincu que c’est en impliquant tous les travailleurs à la gestion de leur entreprise, en démocratie directe, que cette économie se construira.

La professionnalisation de nos activités a eu tendance à nous écarter de ceux qui ont le plus de mal à vivre dignement. J’ai tenu à remettre ce combat au cœur de notre action via le projet de casiers solidaires mais aussi par un chantier d’assemblée générale baptisé Terre et les plus démunis. L’intégration de Fleur Service Social et son projet de logement de transit en ont résulté.

Je me souviens encore d’avoir montré à l’ensemble des travailleurs du groupe un extrait du dessin animé Nemo : Marin arrive à convaincre tous les poissons de nager dans la même direction et ainsi à renverser le chalutier pour libérer Nemo et Doris. J’ai montré cet extrait au moment de redéfinir notre projet et de le formaliser dans une charte. Au sein du groupe Terre, il est essentiel de marcher à l’unisson. J’ai occupé différents postes avant de présider le groupe. Je sais d’expérience que lorsqu’on n’a pas une vision globale, on peut facilement remettre en question ce qu’on ne comprend pas et adopter une attitude de repli sur soi. Ce genre d’attitude est un poison pour le groupe. J’invite mes collègues de la nouvelle génération à toujours se mettre autour de la table ; tout peut toujours s’éclaircir par le dialogue.

Enfin, je souhaite à François autant de bonheur à présider le groupe Terre que ce que j’en ai reçu.

François Malaise

Il y a dix-sept ans que je travaille au sein du groupe Terre. Je ne pensais pas, au départ, rester si longtemps. Mon parcours a commencé à Fontaine-l’Évêque comme employé en recherche et développement. Au cours de ces dix-sept ans, j’ai eu la chance de participer à différents projets des sociétés du groupe. Voici quelques expériences qui ont marqué mon parcours.

Le développement des activités du groupe dans le Hainaut reste pour moi la première étape marquante : proposer des stratégies, mobiliser et construire les équipes autour d’un projet commun qui a débouché sur la création du site de Couillet.

Ensuite arriva la prise de direction d’Acoustix, la société commercialisant les panneaux Pan-terre et ses solutions acoustiques. Nous avons redéfini les stratégies commerciales et marketing et mis en place une nouvelle organisation du travail avec un rapprochement des sociétés Pan-terre et Acoustix, l’engagement d’un directeur commun aux deux sociétés et la mise en place d’une dynamique vertueuse.

D’autres missions suivirent suite à mon arrivée dans le service de la direction générale : une mission de management au sein du tri textile de Herstal, le redéploiement des activités de Fleur Service Social ou encore la création de notre nouveau projet, BatiTerre SCRL. À chaque étape, je suis intervenu dans la relance stratégique d’activités et dans l’accompagnement de personnes.

Ce cheminement, je n’aurais jamais pu le faire seul ; pour chacun de ces projets, j’ai eu la chance de pouvoir collaborer et m’appuyer sur les équipes concernées. C’est dans cet esprit-là que je me présente aujourd’hui à la fonction de président directeur général du groupe Terre.

C’est un projet peu fou de reprendre cette fonction. Deux fils conducteurs animent ma démarche.

Le premier, c’est de créer et faire vivre des espaces de démocratie dans des entreprises. Créer les conditions permettant ce fonctionnement d’entreprises au service de l’intérêt général est une de mes priorités. C’est génial de pouvoir embarquer avec nous des personnes qui, au départ, sont moins qualifiées ou dont le parcours de vie est moins facile que le nôtre, de leur permettre d’être actrices de leur entreprise en participant aux décisions, à la fois politiques, stratégiques et opérationnelles.

Mon deuxième fil conducteur, c’est le combat pour des vies plus dignes. Permettre des conditions de vie dignes, particulièrement pour des personnes plus démunies, est une priorité. Celle-ci nous renvoie à notre charte et à ses valeurs. Actuellement, l’insertion par le travail, soutenue par notre démarche éducative, reste le premier moyen pour y arriver.

Remplacer William à la présidence et à la direction générale du groupe est un moment exceptionnel. Il a consacré 26 ans de sa vie à dynamiser cette aventure populaire de développement en dirigeant nos entreprises et en construisant les lieux et les conditions d’une démocratie respectueuse de l’intérêt général. Un grand merci à lui !

Aujourd’hui, plusieurs défis sont à relever. Le premier consiste à sortir nos entreprises indemnes de la crise sanitaire actuelle. Le deuxième est de réussir le changement de génération et de continuer à avoir des directions capables d’entreprendre, d’animer nos équipes et de cultiver nos valeurs au sein de leurs entreprises. Ces projets forts permettront au groupe de poursuivre sa diversification et le développement de nouvelles activités pour des personnes en insertion, dans un contexte de transformation numérique, tout en renforçant notre gestion participative.

Durant le mandat à venir, nous préparerons le plan stratégique qui nous permettra de réaliser ces défis et de continuer à construire notre alternative au modèle économique traditionnel.

Nos défis seront relevés. Il ne s’agira pas de l’histoire d’une personne, mais de celle de travailleur·euse·s, d’entrepreneur·euse·s uni·e·s autour de nos valeurs et de nos finalités.

Les Grandes Réunions du groupe Terre: l’entreprise aux mains de ses travailleur·se·s

Mettre la gestion de l’entreprise dans les mains des travailleu·se·s, l’idée a le vent en poupe. Si on en parle de plus en plus, les expériences concrètes sont encore relativement récentes. Au sein du groupe Terre, où l’on pratique la gestion participative en démocratie directe depuis de nombreuses années, le système a eu le temps de se rôder. Afin d’associer tou·te·s les travailleur·se·s dans le débat et la prise de décisions, nous avons mis en place une série des lieux d’informations et de décisions que nous vous présentons tour à tour.

Nous vous avons présenté successivement l’Assemblée générale, la Réunion de Secteur, la Réunion Chiffres et Lettres, le Petit-déjeuner thématique et le Conseil d’administration, on termine aujourd’hui ce panorama par un dernier lieu (last but not least) : la Grande Réunion.

C’est quoi, la Grande Réunion ?

Chaque entreprise du groupe Terre a sa propre Grande Réunion, qu’elle organise au minimum une fois par an.

Celle-ci rassemble l’ensemble du personnel, la direction et les membres du conseil d’administration, ainsi que les bénévoles dans les cas des associations qui font appel à des volontaires. À titre de comparaison, si on imaginait un tel lieu dans une école, la Grande Réunion réunirait à la fois les étudiant·e·s, l’ensemble du personnel (personnel enseignant, administratif, d’entretien...), la direction et le pouvoir organisateur, voire les parents d’élèves.

La Grande Réunion se tient durant le temps de travail et est rémunérée (contrairement à l’Assemblée générale, qui fait l’objet d’un engagement volontaire). Elle est animée par la·e directeur·trice de l’entreprise.

À la différence de l’Assemblée générale ou du Conseil d’Administration, qui sont prévus par la Loi et existent dans toute entreprise ou association, la Grande Réunion est spécifique au groupe Terre. Elle a été inventée sur mesure pour répondre à l’organisation de notre groupe d’entreprises, structuré autour d’une faîtière, Groupe Terre asbl.

Cette réunion est d’ailleurs récente dans l’histoire du groupe et son rôle a déjà évolué depuis sa mise en place.

Le rôle de la grande réunion

La Grande Réunion est une instance capitale, dont les prérogatives ont été ainsi fixées par l’Assemblée générale du groupe :

1. donner un avis par rapport aux comptes présentés
2. proposer la décharge aux administrateurs
3. valider les orientations stratégiques propres à l’entreprise
4. évaluer la mise en œuvre des politiques de groupe

1. Donner un avis par rapport aux comptes présentés

La Grande Réunion sert tout d’abord à faire le point sur l’année écoulée. Elle s’ouvre donc par un rapport d’activités – le coup d’œil dans le rétroviseur dont parle Christian Dessart dans la vidéo présentée ci-dessus – : que s’est-il passé durant l’année, quels sont les faits marquants au sein de l’entreprise et dans son environnement ? Comment cela se traduit-il dans les comptes ? Tou·te·s les travailleur·se·s peuvent ensuite s’exprimer au sujet des comptes de l’année écoulée, par exemple par un vote sur leur clarté.

2. Proposer la décharge aux administrateur·trice·s

La Grande Réunion prévoit ensuite que le Conseil d’Administration rende compte aux participants de sa gestion de l’entreprise au cours de l’année écoulée. Combien de fois le CA s’est-il rassemblé, qui sont ses membres, quelles matières a-t-il traitées, quels projets a-t-il fait aboutir ?

Au terme de cette présentation, les participant·e·s votent afin de valider (ou non) le travail du Conseil d’Administration. S’ils·elles considèrent que l’entreprise a été correctement administrée durant l’année écoulée et qu’il n’y a rien à reprocher aux membres du Conseil d’Administration, les travailleur·se·s proposent la décharge aux administrateur·trice·s.

3. Valider les orientations stratégiques propres à l’entreprise

Une fois le volet rétrospectif terminé, la Grande Réunion passe au volet prospectif. Dans une perspective d’intelligence collective et de gestion partagée, travailleur·se·s, administrateur·trice·s et direction réfléchissent ensemble aux perspectives de développement et discutent des choix stratégiques à opérer pour que l’entreprise continue à se développer et à réaliser sa mission.

À nouveau, cette partie de réunion se clôture par un vote portant sur la validation des orientations stratégiques.

4. Évaluer la mise en œuvre des politiques de groupe

Le dernier volet de la Grande Réunion consiste à évaluer la mise en œuvre des politiques de groupe. L’Assemblée générale de la faîtière Groupe Terre asbl est en effet seule habilitée à prendre les décisions stratégiques et politiques transversales pour l’ensemble du groupe. C’est elle par exemple qui a rédigé et validé la Charte du groupe Terre et sa politique du personnel.

Les travailleur·se·s vérifient si leur entreprise respecte bien la charte et se conforme bien à ce qui est prévu en matière de recrutement, d’évaluation, de rémunération et de formation. S’ils·elles constatent un dysfonctionnement ou même un point d’attention, ils·elles sont appelé·e·s à en faire part, lors de la Grande Réunion, afin que l’Assemblée générale soit interpellée.

La Grande Réunion se clôture effectivement par la finalisation d’un avis portant sur l’application des décisions prises par l’AG. L’avis de chaque grande réunion est ensuite mis à la disposition des membres de l’AG pour consultation et présenté à l’AG statutaire qui se tient généralement en juin. Les membres de l’AG ont alors la possibilité de réagir, de poser des questions, de proposer des suggestions.

Quelques exemples

Élaborer une charte d’entreprise

Dans la vidéo présentée ci-dessus, on découvre un aperçu de la Grande Réunion 2018 de Terre asbl. Comme l’explique son directeur, Christian Dessart, cette année-là, la Grande Réunion a permis de finaliser la charte de Terre asbl. Le travail de rédaction avait été entamé en réunions de secteurs avec un travail sur les valeurs, puis continué en conseil d’administration avant d’être validé en Grande Réunion. Le processus s’est terminé par la présentation de la charte devant l’Assemblée générale de Groupe Terre asbl.

Cet exemple met bien en lumière l’articulation entre les différentes réunions du groupe qui sont comme les rouages d’un système, indissociables et interdépendants.

Se reconvertir pour renaître

L’entreprise Co-Terre, spécialisée dans le parachèvement du bâtiment, a longtemps été organisée en deux secteurs distincts : la construction métallique et le placement de cloisons amovibles. En 2017, après plusieurs années déficitaires, les travailleurs du secteur de la construction métallique et le conseil d’administration ont décidé ensemble d’une reconversion dans la cloison amovible. En à peine plus d’un an, Co-Terre est passée d’une situation proche de la faillite à une situation bénéficiaire, sans perte d’emploi.
Lors de la Grande Réunion 2020, les travailleur·se·s de Co-Terre ont pris la décision de développer l’activité afin d’augmenter le chiffre d’affaires. Conscients d’avoir pu compter sur la solidarité du groupe lors des années difficiles, ils·elles souhaitent maintenant devenir un pilier au sein de celui-ci afin de soutenir, le cas échéant, d’autres sociétés qui en auraient besoin.

Un système en permanente évolution

Avec cette présentation de la Grande Réunion, nous avons fait le tour des lieux d’informations et de décisions du groupe Terre. Ce panorama reflète la réalité actuelle, mais rien ne dit qu’il sera toujours d’actualité dans quelques années.

La gestion participative en démocratie directe est en effet en constante évolution, en amélioration continue. Nos lieux d’informations et de décisions sont évalués chaque année par les membres du personnel qui se prononcent sur la qualité des informations échangées, l’animation des réunions, leur fonctionnement, leur articulation… En fonction des remarques émises, des manquements ou dysfonctionnements constatés, ces lieux sont susceptibles d’évoluer, d’être modifiés afin de mieux correspondre aux attentes et aux besoins des participant·e·s et de favoriser la participation du plus grand nombre.

Pour suivre l’évolution du groupe et en apprendre plus sur la gestion participative en démocratie directe, continuez à nous suivre !